Afstoffen #4
Van niche software naar alles-in-één platform: slimme groei of technisch monster?
In aflevering 4 van Afstoffen gaan Arjan van Brakel en Mark ter Steege in gesprek met Eddy Plasier van Fortes Group over platformstrategie, overnames en de rol van private equity in softwareontwikkeling.
Wanneer wordt een suite slim, en wanneer wordt het vooral een technisch monster? Wat doet private equity echt met de ziel van een softwarebedrijf? En waarom betekent schaalvergroting niet automatisch hogere prijzen en minder innovatie?
Een open gesprek over productintegratie, klantwaarde, prijsstrategie en het belang van durven bouwen in plaats van alleen kopen.
Transcript
Hier is het opgeschoonde transcript:
—
00:00:01
We zeiden: “Oké, we gaan het bouwen.” En tegelijkertijd was er behoefte bij ons in het hele bedrijf van: we moeten meer met AI doen. En hier konden we een soort experiment van maken. Kunnen we nou AI inzetten om heel snel een CRM-pakket te bouwen?
Je luistert naar Afstoffen, de podcast van Hix. Ik ben Arjan van Brakel en samen met Mark ter Steege ga ik de stoffige accountancywereld even flink opschudden. Elke aflevering bespreken we weer een aantal stellingen en ook wij hebben ze nog niet gezien.
00:00:31
Vandaag gaan we het hebben over van nichesoftware naar een alles-in-één platform. En dat doen we met Eddy Plasier. Eddy, welkom. Dankjewel. Voor de mensen die jou nog niet kennen, Eddy, wie ben je? Wat doe je? Ik ben Eddy Plasier, 54 lentes jong. Tegenwoordig CEO van de Fortes Group, zoals het heet. Wij bouwen al 26 jaar software, veelal voor de accountants. Kinderen, drie katten, vier fietsen en een hele lieve vriendin. Oké. Ja, en waar ik even aan moest denken
00:01:01
toen ik vanochtend op weg hier naar de studio reed — ik ben ook weleens bij jullie op kantoor geweest. Ik weet niet of dat nog hetzelfde kantoor is. Ja, is nog hetzelfde. Jullie delen het pand met een badkamerboer. Ja. Zit daar een verhaal achter? Er zit natuurlijk — want en zo niet, verzin alsjeblieft wat. Dat is wel leuk vooral. Maar toen we erin gingen zat er geen badkamerboer onder ons. Toen zat er een soort reclame-marketingbureau onder. Die deden heel veel signing. Dus die maakten van die grote gevelreclames
00:01:27
enzovoort. Ja. Echt een dienstverlener. Die stopte ermee, die verkocht het pand en wij waren huurder van die bovenste verdiepingen. En toen hoorden wij inderdaad dat er een badkamerzaak in kwam. Dus wij dachten: “Ja, dan gaan we weg.” Ja, maar het waren ontzettend aardige gasten en ja, weet je, het is toch een wereld waar we niet heel veel klanten over de vloer krijgen. We zitten daar gewoon met onze mensen. Die wilden eigenlijk ook niet weg. Je kan mooi parkeren. Het is een mooi pand. Dus
00:01:50
goede afspraken gemaakt met die badkamerboer. Met name om te zorgen dat het een beetje afgesloten werd. Want in het begin kwamen mensen gewoon naar boven lopen en die kwamen bij ons kijken: “Zijn er nog meer badkamers?” Ja, snap ik. Maar we hebben goede afspraken gemaakt en toen gewoon er blijven zitten. Zijn er nog voordelen voor mensen die bij jullie werken? Je kan korting krijgen op een badkamer. Ja, echt? Ja. En je krijgt hem sneller. Oké. Oh, wat tof. Nou, solliciteren dan.
00:02:13
Ja, zou ik zeggen. Als je een badkamer nodig hebt: kom. En je zei net de Fortes Group. Ja. Jullie heten nog niet zo heel lang Fortes. Het was eerst Kicks. Waar zit die switch in naam? Ik hoop niet dat het één van de stellingen is. Anders — daar zit ook een verhaal achter. Wij zijn in 2021 — is Main bij ons gekomen hè. Main Capital. Zijn we bedrijven gaan overnemen. Ja. Toen wilden we graag rebranden. We wilden als één bedrijf verder. En het zou logisch zijn om dat Kicks te laten
00:02:41
heten, want wij zijn de koper van die andere bedrijven. Ja. En een hele bekende naam in de markt eigenlijk. Bekende namen in de markt. Dus wij dachten: we gaan iedereen lekker Kicks noemen. Ja. Maar we hadden een bedrijf overgenomen in Denemarken en we hadden al een bedrijf in Slowakije en daar bleek Kicks fonetisch gezien “geklungel” te betekenen. Oh ja, dus die vonden het vrij lastig om al te vertellen tegen vrienden en familie dat ze overgenomen waren door Kicks. Ja. En die vonden het helemaal moeilijk als
00:03:09
ze met z’n allen Kicks zouden gaan heten. Dus ja, dat was qua marketing niet echt op te boksen natuurlijk als je dat iedere keer moet uitleggen. Ja. Dus als softwarebedrijf wil je niet geassocieerd worden met geklungel. Nee, dat klopt. Ja. En één van de bedrijven die we hadden gekocht in Enschede, dat heette Fortes. Dat is ook een goede naam. Dat vonden we een mooie stevige naam. Net als Kicks eigenlijk. Ja. Dus toen hebben we besloten om die naam over te nemen in plaats van op zoek te gaan naar een hele nieuwe naam. Want dat
00:03:31
is echt een ingewikkeld proces. Ja. Ja, daar weten we alles van. Ja, inderdaad. Daar weet je alles van. Dus toen is het Fortes geworden. Oké. En Fortes Group eigenlijk — ja, het heet eigenlijk gewoon Fortes, maar Fortes Group is dan de BV zeg maar. Ja. Ik denk dat veel mensen in de markt jullie nog kennen als Kicks, Milestones of Fortes Milestones. Maar ja, bij de meeste klanten als je binnenkomt zeggen ze ook: wij werken met Kicks. Niet eens Milestones of Kicks
00:03:55
Milestones. Maar ja, ook wel weer mooi hè, want ik denk heel lang geroepen: uren factureren, dat is Kicks. Als je dat wil dan moet je daar zijn. Dus het heeft een enorm goede naam in de markt en ja, ik denk ook dat jullie echt een heel groot deel van de markt hebben. Ja. Dus dat hebben jullie hartstikke goed gedaan. Dankjewel. Ja, zijn we ook blij mee. Ik ga even de andere kant op kijken. Ik zag je met een schuinoog kijken naar de stellingen. Ik ga beginnen met de
00:04:23
eerste. We hebben hem allemaal nog niet gelezen, dus — nee. Een aan elkaar geknoopt softwareplatform is geen suite, maar een technisch monster. Oh, oké. Als je het zo zegt, klopt dat natuurlijk. Ja. En hoe is dat bij jullie? Je zegt: we hebben meerdere partijen gekocht. Ja, we hebben in het begin natuurlijk ook met Main erover gehad: ga je dat nou allemaal met elkaar integreren en hoeveel tijd ga je erin stoppen en heb je klantcases die dan inderdaad interesse hebben in die hele suite? En
00:04:56
wij kwamen erachter dat het eigenlijk maar beperkt was. Dus wij hebben er bewust voor gekozen om niet heel erg te focussen op productintegratie met die verschillende bedrijven en producten die we gekocht hadden. Maar juist heel erg aan te sluiten bij die individuele klantwensen. We zagen het niet zitten dat we bijvoorbeeld één supportnummer hadden wat de klant dan kon bellen en dat hij daar blij van zou worden. Dus we houden die oplossingen heel erg dicht tegen die klant aan en waar nodig wel integreren,
00:05:22
maar echt pas als die vraag vanuit de klant komt. Oké. Dus binnen die verschillende producten hebben we nooit gestreefd naar een integratie, maar wel om dezelfde producten of meerdere producten bij één klant te plaatsen. Maar er zijn toch eigenlijk wel andere processen die we dan ondersteunen. En zijn dat dan wel dezelfde mensen uiteindelijk die dan vanuit de Fortes Group naar zo’n klant toe gaan? Een soort van: ik heb zonnebrillen, maar ook handdoeken. Of zijn dat dan weer andere mensen?
00:05:48
Dat zijn toch weer andere mensen. Dat zijn dan weer de productspecialisten. Oké. Dus in je verkoopproces geef je aan: we hebben ook nog wat anders. Maar zodra er interesse voor is, dan komt er een andere verkoper of iemand die daar meer verstand van heeft. Ja. Dus het echte technisch integreren is heel erg ingewikkeld. Dus ga je je tijd nu stoppen in het bouwen van echt één megaplatform? Of ga je vanuit die klantwens stapje voor stapje dingen toevoegen?
00:06:16
Ja. En soms is het beter om wel te integreren en andere keren weer niet. Oké. En hoe zorg je er dan voor dat de klanten wel een goede ervaring krijgen met de verschillende producten die je biedt? Want ik kan me zo voorstellen dat als je allerlei verschillende producten biedt en je gezien wordt als één aanbieder, maar geen integratie of samenwerking hebt, dat soms ook wel frustratie bij een kantoor oproept. Ja, maar kijk, bijvoorbeeld dat softwarebedrijf wat we gekocht
00:06:45
hebben in SGD, die zit heel veel bij overheden en bij enterprises. Dus die leveren software voor portfoliomanagement. En dan gaat het eigenlijk over grip houden van strategie tot uitvoering in al je projecten. Dus keuzes maken op basis van capaciteiten. Die doen ook projecten, maar die factureren geen projecten. Dus met onze andere software hebben we daar niks te zoeken. Oh ja, dus er zijn weinig klanten die überhaupt behoefte hebben aan beide pakketten. En als ze het al hebben dan zijn het
00:07:13
hele andere teams. Die software bijvoorbeeld zou heel geschikt zijn voor accountantskantoren die bezig zijn met overnames en al die overnameprocessen — ook naast de dagelijkse processen van klantwerk en factureren — ook al die changeprocessen zouden willen managen. Maar dat hoeft niet geïntegreerd te worden met je software die je gebruikt om klanten te factureren. Dus dan — nee, precies — kan je het wel bij één bedrijf gebruiken, maar hoeft niet zozeer in een integratie te zitten. Je hebt eigenlijk
00:07:40
een soort één software voor je projecten die je niet factureert, om die beheersbaar te houden, om af te vinken als je bijvoorbeeld een bedrijf gekocht hebt: wat moeten we allemaal nog aan integratiewerk doen, wat zijn prioriteiten die we stellen, welke teams gaan wat doen? En een deel van je werk ben je bezig met klanten en daar schrijf je uren in en dat wordt gefactureerd, maar die systemen zijn niet noodzakelijkerwijs gekoppeld. En hoe kijk je dan naar het koppelen binnen de accountancybranche?
00:08:06
Ik denk: laten we daar even op focussen. Wellicht niet allemaal in het portfolio van Fortes, maar natuurlijk wel een behoefte van klanten om in ieder geval een suite te hebben of iets wat samenwerkt. Hoe kijk jij aan naar het samenwerken in de markt? Ja, met verschillende — dat wordt steeds belangrijker. Ja, ik denk dat waar je voorheen als softwareleverancier bezig was met functionaliteit toevoegen, je nu voor klanten het beter gaat maken. Als je complexiteit wegneemt, als je zorgt
00:08:37
dat die processen lekker lopen, dat leveranciers goed samenwerken, dat die data vloeit — met die AI-golf die eraan komt wordt het alleen maar belangrijker. Dus ik denk dat er wel een beweging is waarbij de leveranciers onderling elkaar op moeten zoeken om het voor die klant gewoon makkelijker te maken. Vind je dat dat goed genoeg gebeurt al? Is een beetje een suggestieve vraag, maar ik denk dat het veel beter kan, dat je elkaar nog meer kan opzoeken. Maar het gebeurt natuurlijk wel. Ja.
00:09:07
Ja, ik ben het met je eens. Het gebeurt wel. Het kan nog steeds beter, hè. Er zijn nog steeds softwarepakketten die geen fatsoenlijke API hebben bijvoorbeeld, of daar niet eens over nadenken, of nog super gesloten zijn. Ja, ik vind dat echt niet meer kunnen in deze tijd. Nee. En ik wil nog even terugkomen op jouw vorige punt dat je zegt: “Nou, we gaan die bedrijven niet integreren. We laten het als losse producten.” Ik denk dat het een goede keuze is, want ik zie
00:09:29
gewoon veel partijen die daar wel voor kiezen, hè. Als je gaat integreren, het wordt ook gewoon een beetje navelstaren. Dus het developmentteam is bezig de komende tijd om alles weer in elkaar te rijgen zo goed en kwaad als het gaat. Ja, dat leidt zelden tot innovatie voor de klant. Ja, dus we integreren wel — we integreren die bedrijven wel, maar niet per se de producten. Dat is een verschil, snap je? Ja. Dat klinkt wel als een goede weg voorwaarts. Ja. En ik geloof zelf ook iets minder in
00:09:58
maar één groot monster van een suite bouwen. Ik geloof altijd dat de losse onderdelen die zo’n suite dan biedt — dat er ook partijen zijn in de markt die accelereren op dat stukje juist — omdat de optelsom samen veel groter is dan één zo’n groot monster te bouwen. Ja, het kan inderdaad snel een monster worden dat eigenlijk voor iedereen zou kunnen werken, maar voor niemand echt werkt. Ja. En waarbij het voor een individuele gebruiker voelt als iets heel gekunstelds. Ja. Alles in één is dan een zes
00:10:27
zal ik maar zeggen op alle deelgebieden gemiddeld samen. Terwijl als je kunt kiezen voor overal minimaal een acht en dat goed met elkaar laat integreren, heb je uiteindelijk een veel betere oplossing. Ja. En wat zie je dan als je kijkt naar de partijen — jullie hebben verschillende partijen in SGD, Slowakije, Denemarken gekocht. Wat is dan de rode draad? Wat zeg je van: als wij op zoek gaan naar bedrijven, moet het dit of dat zijn? We hebben het nu grofweg in tweeën gedeeld. We hebben PPM, dat is dan portfoliomanagement,
00:10:54
en PSA, dat gaat dan echt over het automatiseren van professionele dienstverleners. En we zoeken dus bedrijven die of in PPM of in PSA actief zijn. Is dat nog in een bepaalde niche of branche, of is dat eigenlijk de rode draad? Dat is eigenlijk de rode draad. Dus wat we gemeen hebben is dat we allemaal te maken hebben met projecten. Dus de rode draad is eigenlijk projecten, ook over PPM en PSA heen. Alleen PPM is een hele andere wereld waarbij je niks of
00:11:20
heel weinig te maken hebt met klantprojecten en facturatie. PSA gaat juist heel erg daarover: het klantwerk goed uitvoeren. Ja, maar we profiteren wel van elkaars kennis over projectmanagement, over data verzamelen, over hoe je grip houdt op verandering, hoe je projecten goed uitvoert. Ja, dat is natuurlijk — of je het nou factureert of niet — dat goed grip houden op projecten is wel de rode draad. Ja. En jullie bouwen zelf ook — ik heb
00:11:49
geen idee of dat één van de volgende stellingen is, maar jullie bouwen zelf ook nog door met producten. We hebben het daar samen in het verleden ook weleens over gehad. We hadden net in het voorgesprek er ook even kort over. Jullie komen met een nieuw product. Ik weet niet of ik dat mag zeggen, maar zeker als dat openbaar is. Kan je daar iets meer over zeggen? Want ik denk dat daar heel veel behoefte aan is in de markt en dat er heel veel kantoren zijn die niet in de Dynamics-route gaan,
00:12:15
die in de hele laag daaronder zitten, die echt aan het zoeken zijn naar hetgeen wat jullie gaan bieden. Voordat ik het gras voor je voeten wegmaai: kan jij iets daarover vertellen wat jullie gaan doen? Want ik denk dat het ook een mooi podium is om iets daarover te zeggen. Ja, oké, dankjewel. Wij zijn nu een CRM-oplossing aan het bouwen voor accountants. Ik zeg specifiek voor accountants, want we hebben ook nog andere klanten dan accountants — ook ICT-bedrijven en andere professionele
00:12:39
dienstverleners. Als je daar CRM tegen zegt, dan verwachten ze ook iets met verkoopkansen, salesfunnels, echt het hele marketingverhaal. Dat doen we niet. We richten ons op CRM voor accountants. Waren we echt niet van plan eigenlijk. Als je me een jaar geleden had gevraagd, had ik gewoon gezegd: “Nee, gaan we niet doen.” Want wij specialiseren ons voor accountants op planning, uurregistratie en facturatie. Dat doen we al 20 jaar. Maar de markt vraagt er wel eigenlijk
00:13:07
om. De markt zegt: “Nee, als wij onze software gaan vervangen, dan zoeken wij software voor practice management en daar zit ook documentbeheer in, er zit ook CRM in en uren en planning en facturatie.” En dat betekende dat wij bij die klanten altijd met een partner moesten komen om dat voor elkaar te krijgen. En soms ging dat soepel en soms ging dat minder soepel. En in de markt zagen we dat er eigenlijk wel behoefte was. Onze klanten zeiden ook: “Joh, maar
00:13:33
we hebben helemaal geen behoefte aan een mega CRM-pakket. Kunnen jullie niet iets aan jullie software toevoegen, zodat je ook een beetje CRM light hebt? Dan zijn wij al blij, want met de data die jullie al hadden waren jullie al een heel eind.” Ja, we hebben al klanten, contactpersonen. Ik herken dat wel hè. Wij hebben heel vaak — we hebben natuurlijk heel veel van die data, ook omdat wij synchroniseren met CRM-pakketten, maar ook omdat sommige hele kleine kantoren niet eens een CRM-pakket hebben en dan gebruiken ze Hix als CRM-
00:13:58
pakket. Ja. En we hebben ook weleens nagedacht: moeten wij dan die kant op? We hebben van klanten ook weleens vragen gehad. Is dat iets wat jullie zouden moeten doen? Ja, ik geloof altijd van: joh, blijf bij je leest. Het staat verder van ons vandaan dan dat het bij jullie vandaan staat. Ja. Dus ik vind het wel ook lef hebben dat je denkt van: nou, we gaan buiten de buy-strategie die jullie hadden. We konden ook niks kopen. Nee, dus het was of kopen of zelf maken of partneren.
00:14:24
Die drie keuzes heb je eigenlijk. Daar hebben jullie wel eerst naar gekeken? Ja, eerst dachten we: we kopen. Dat was ook de strategie met Main van: we zoeken naar aanpalende producten die iets kunnen betekenen voor de accountancy. Dat lukte niet. Toen dachten we: “Nou, dan gaan we partneren.” Ja, dat hadden we goede partnerships, maar die gingen ook wat stroever lopen of het product werd niet meer zo doorontwikkeld. En uiteindelijk was dan toch de keuze: “Nou, dan maar bouwen.”
00:14:48
Ja. Ik heb van de week toevallig gezien wat jullie in best wel korte periode op de mat hebben gelegd. Ik was echt onder de indruk. We gaan ook meekoppelen als Hix. Dus ja. Nou, ik denk dat dat ook voor de kantoren die al met Hix werken iets moois is als ze op zoek zijn naar een nieuw CRM. Ik denk: kijk er zeker naar, zou ik zeggen. Ja. En vooral op dat doorontwikkelen hè. Je zegt nu — ik denk als jullie nu van A naar B zo snel zijn gegaan, ik ben
00:15:15
benieuwd wat er nog in gaat komen wat nu niet in zit. Ja. Is er iets waarvan je zegt: “Nou, dit is de feature die wij hebben die eigenlijk in andere pakketten ontbreekt”? Of gooi ik je een beetje voor de bus nu? Gooi me een beetje voor de bus. We komen nu ook pas met een eerste versie. Dus ik denk niet dat er nu functionaliteiten in zitten die super indrukwekkend zijn ofzo. Wat ik wel mooi vind overigens is dat je een hele bedrijfsstructuur kan visualiseren — niet een organogram, maar
00:15:43
een hele bedrijfsstructuur van wie heeft aandelen in welk bedrijf. Contactpersonen, allerlei relaties kan je heel mooi visualiseren. Dus dat ziet er gewoon gaaf uit. Maar kijk, in zijn algemeenheid: we hebben het heel snel gebouwd en dat liep een beetje parallel. We zeiden: “Oké, we gaan het bouwen.” En tegelijkertijd was er behoefte bij ons in het hele bedrijf van: we moeten meer met AI doen. En hier konden we een soort experiment van maken. Kunnen we nou AI inzetten om heel snel een CRM-pakket te bouwen? Ja,
00:16:08
dus dit is zeg maar de speeltuin geweest voor onze AI-strategie. We zijn inderdaad — we zijn in de zomer ermee begonnen, het is ongelooflijk hard gegaan — maar die hele tool is dus gebouwd met AI. Ja, dus dat was een tweede reden eigenlijk: nou hebben we iets waar we even in een soort greenfield kunnen gaan spelen. Een afgebakend project, opnieuw starten, kunnen we niet iets heel moois maken? En dat gaat nog veel meer invloed
00:16:38
hebben, want nu zijn we op basis van die ervaring een hele AI-strategie aan het ontwikkelen die over het hele bedrijf uitgerold gaat worden. Waarmee we dus verwachten dat we ook voor alle andere producten de roadmap enorm kunnen versnellen. Dus in eerste instantie — één van de punten is dat je je ontwikkelaar sneller kan laten werken, maar ook dat je features kan toevoegen die straks heel interessant worden voor klanten. Ja. En het is wel AI-first nu. Dus dat CRM-pakket, daar komt op een gegeven
00:17:04
moment — ik weet nog niet wanneer — ook een AI-laag op, zodat je er gewoon mee kan praten. Ja. En ik denk dat dat wel een feature is van: het is gewoon moderner dan dit krijg je het niet. En het is ook helemaal voorbereid op weer zo’n nieuwe golf van technologie. Ja. Nou, het voordeel wat daar wel in zit hè: het is een vrij nieuw platform. Je hebt niet 20 jaar legacy code op dit product in ieder geval waar je mee te maken hebt. Dus de innovatiekracht, die zal vele malen hoger zijn. Ja.
00:17:29
Snap ik wel. Hé, voordat we helemaal ons gaan verliezen in jullie gave nieuwe CRM-pakket, ga ik hem er weer bij pakken. Stelling 2: zodra private equity instapt, verdwijnt onvermijdelijk de ziel uit het bedrijf. Nee, zo voel ik het totaal niet. Nee, het is natuurlijk wel — private equity brengt wel wat teweeg. De reden waarom het voor mij en voor mijn compagnon om met private equity in zee te gaan — dat was ook best wel een stap hè. We waren ook bang dat het
00:18:03
daarna alleen maar over geld gaat, dat je moet snijden in de kosten enzovoort. Maar het voelde voor mij meer als — ja, we hadden al dromen. We willen internationaal, we willen een keer meemaken hoe het is om bedrijven te kopen, om te groeien, om — zeg maar — Champions League te spelen in plaats van Jupiler League. Ja. En wij hadden het gevoel: als we met PE in zee gaan, dan kunnen we die dromen sneller verwezenlijken dan wanneer we het allemaal alleen moeten doen. En dat is ook tot nu toe zo
00:18:30
geweest. Dus het mooie is: wij zijn een portfoliobedrijf van Main. Dat betekent dat wij eigenlijk het basisbedrijf zijn waarbij bedrijven gekocht worden. Dus wij maken geen deel uit van een heel groot Main-bedrijf ofzo. Wij zijn een apart bedrijf waar bedrijven aan toegevoegd worden. En daar hebben we zelf ook een stem in. Welke gaan we wel en niet kopen? En wat wordt dan de strategie? Ze hebben ook een soort — ze hebben een enorm expertisecentrum dat helemaal gericht is op hoe kun
00:18:57
je nou B2B SaaS-bedrijven beter laten groeien of beter laten werken. Dus het is ook enorm leerzaam. Dus het is niet zo dat ze geld inbrengen en dat je dan vervolgens naar de pijpen moet dansen van private equity en dat het alleen maar over geld gaat. Natuurlijk zijn ze heel erg bezig met wat voegt wel waarde toe en wat niet. Maar ik vind dat eerder leerzaam en het helpt ons in het maken van keuzes, dan dat ik het irritant vind. En ik denk — ja, ga je gang. Zijn ze daar dan minder sturend
00:19:27
in dan dat je vooraf had gedacht? Nou, vooraf heb ik natuurlijk ook wel gevraagd en ook met andere bedrijven gesproken waar al private equity in zat van Main, bijvoorbeeld met Heiko van Optimizers. Dus van tevoren — we waren er wel bang voor. We hebben ook wel ons onderzoek gedaan van: hoe is dat dan in de praktijk? Hoe pakt dat uit? Maar ik vind het dus niet — nee, ik vind het eigenlijk echt leuk. Ja. Ik geloof ook wel dat zolang het goed gaat en je laat zien — je
00:19:55
doet wat je zegt en je laat zien dat je ook de resultaten kan behalen die je beloofd hebt — dat het ook prima is, hè. Dat merken wij ook bij Visma, hè. Zolang het goed gaat. Maar vooral de bedrijven die in slecht weer zitten — ja, daar krijg je wel een lastige tijd. Zeker met een grote investeerder achter je. Dan gaat het in één keer wel heel erg om de financiën. Zie je dat ook bij Main? Ja, kijk, het gaat natuurlijk wel om geld. Als we daar RvC hebben, dan
00:20:21
gaat het voor 90% over de cijfers. Dus dat is wel waar. En die cijfers zijn tot nu toe goed. Dus inderdaad, dan gaan die gesprekken ook vrij makkelijk. Maar ik vind ze ook wel eigenlijk — als dat minder gaat. Soms gaat het bij het ene onderdeel wat goed en bij het andere wat minder. Dan zoomen ze in op waar het minder gaat en dan zeggen ze niet: “Ja, je zoekt het maar uit.” Maar dan gaan ze wel meedenken: hoe kunnen we dat verbeteren? Wat hebben jullie al gedaan om daarnaar te kijken? Wat kun je doen om churn te
00:20:44
voorkomen? Heb je een programma liggen om klanten toch te binden, om ze op te peppen, en wat zijn dan de oorzaken? Ja, dus daar gaan ze wel dieper op door. Maar niet vervelend. Niet zo van: regel het maar. Wel van: oké, kunnen we je helpen? Waar heb je zelf aan gedacht? Wat kun je nog doen? En heb je dan ook andere bedrijven waar je je aan op kan trekken of waarmee je kunt sparren binnen Main? Ja, zeker. Dus op een gegeven moment gingen wij een nieuw prijsmodel hanteren
00:21:11
en toen hebben we ook het net opgehaald bij wat andere bedrijven: hoe zij dat gedaan hebben en hoe ze dat ervaren hebben. Dus dat doe je eigenlijk ook wel makkelijk. Dat voelt een beetje als een familie. Dus als je zo’n bedrijf belt, dan ben je ook van harte welkom. Nu zijn we aan het kijken of we met het product uit Enschede ook naar Duitsland kunnen. Nou, dan zoeken we een bedrijf van Main in Duitsland en dan vragen we die om wat hulp: hoe zit die markt in elkaar? Wat zijn de partijen? En
00:21:37
dan krijg je daar gewoon ook eerlijke antwoorden op. Dus dat helpt ook wel. Ja, wij merken dat bij Visma ook wel hè, dat je onderling gewoon vragen kunt stellen en die hebben altijd wel iemand die al in eenzelfde fase heeft gezeten en je dus weer tips kan geven van: hé, wij zijn er toen zo mee omgegaan, of heb je hier al aan gedacht? En dat is wel enorm waardevol. Wel die hele rebranding. We zijn natuurlijk van Kicks en die andere bedrijven naar Fortes gegaan. Ook
00:22:06
een bedrijf opgezocht dat dat al een keer gedaan had om ook de impact te kunnen inschatten. Wat betekent dat voor marketing? Wat betekent dat voor je omzet? Ja, dan schrik je wel, maar dat kan je maar beter van tevoren weten. Ja, maar eens — ja, allebei. Wij zijn ervaringsdeskundige inderdaad. Je weet wat het is. Ja. Wij zijn er uiteindelijk heel erg blij mee. Wij zijn er wel wat dingetjes in het proces verloren. Wij hebben ook wel wat onderzoek daarna gedaan naar SEO, maar hebben dat net niet goed
00:22:38
genoeg gedaan denk ik. Waardoor wij ook weer wel dingetjes zijn verloren. Maar uiteindelijk hebben we ook weer heel veel opgebouwd. En ja, de markt kende Securion ook heel goed. En nu Hix. Ja, ik denk dat nu Hix bekender is dan dat Securion was. Dus ja. Ja, die naam dekte de lading ook niet meer. Dus het is ook logisch dat je — je wilt niet geassocieerd blijven worden met, in jullie geval dan hè, met iets wat veel groter is dan dat. Ja. En bij ons — ja. Je weet het hè, het was geklungel. Dat
00:23:07
word je sowieso niet. Nee. Nee, inderdaad. Was geen keus. Ja. Zo kan het lopen. Maar om jouw vraag te beantwoorden: nee, de ziel zit er nog steeds in. Ik denk meer dan ooit. En ik vind private equity niet per se slecht of het einde van het ondernemerschap. Ja, het hangt ook wel af van wat voor partij je hebt en hoe je er zelf in staat. En als je denkt: ik ga cashen en daarna stop ik ermee — ja, dan hoor je ook vaak dat het dan gewoon niet
00:23:35
meer leuk is. Maar als je het idee hebt van: nu gaan we gewoon een volgende fase in, we gaan weer bouwen en we gaan spannende dingen doen — ja, dan is het leuk. En heb je voordat jullie het partnership met Main aangingen ook met andere partijen gepraat, of was het een soort liefde op het eerste gezicht? Was wel liefde op het eerste gezicht. Ze nodigden ons al één keer per jaar uit eigenlijk om een beetje bij te praten. Maar we waren toen te klein. En toen
00:23:59
kwam er een nieuw fonds waar ineens wel ruimte was voor wat kleinere bedrijven. En toen voelde het in één keer van: ja, nu kunnen we onze dromen toch waar gaan maken. En toen hebben wij — we zijn niet de markt opgegaan ofzo om te kijken waar we het meeste geld konden krijgen. Dat voelde gewoon goed. Ja. Vind ik ook wel — hoe ik jou ken, in ieder geval vind ik ook wel bij jou passen om dat niet te doen inderdaad. Ja. Oké. Mooi. En we gaan de laatste stelling doen. Een softwareovername betekent voor de
00:24:29
klant hogere prijzen en minder innovatie. Ja, die stelling snap ik wel als je dat zegt, want dat heeft ook te maken met minder innovatie van — ja, waarschijnlijk wordt er een beetje aan de geldknoppen gedraaid, zodat er minder ruimte is voor innovatie. Wij hebben geen ontwikkelaar ontslagen. We hebben zelfs die teams ook vergroot. Ik denk dat de winst en de toegevoegde waarde ook steeds meer zit in: wat ga je die teams dan laten doen? Je kan natuurlijk — wij denken met alle teams na, we hebben altijd drie potjes.
00:25:00
De ene is voor de must-haves zeg maar — de wetgeving. Dat soort dingen. Wetgeving. Ja, kan je niet omheen. Hoef je niet eens over na te denken. Het potje onderhoud zeg maar, dat moet je gewoon doen. Dan een potje feedback: wat krijg je allemaal terug van bestaande klanten en van je salesteam? Dat zijn vaak een beetje kleine functionaliteiten in het algemeen. En dan heb je innovatie. Het wordt gevaarlijk op het moment dat je alleen maar ruimte hebt voor de eerste twee
00:25:28
potjes. Want daarmee red je op korte termijn alles prima. Maar ga je op lange termijn niks leuks toevoegen of niks doen. AI valt bijvoorbeeld duidelijk in het laatste potje van innovatie. Absoluut. Dus wij streven ernaar — niet zozeer dat we enorm veel capaciteit erbij krijgen, maar wel: wat laten we de bestaande teams dan doen? En daar kan je echt wel over nadenken. Wat vinden we strategisch belangrijk? En zien we dat ook terug in de manier waarop we die development-
00:25:55
capaciteit verdelen? Het dwingt je wel ook op een andere manier even naar hetzelfde onderwerp te kijken, vind ik. Wat mij altijd wel helpt is: kijk, voorheen deed je alles op een bepaalde manier met dezelfde mensen, misschien met dezelfde aandeelhouders, en ja, heb je een beetje zelfgesprekken, doe je heel veel dingen op onderbuikgevoel, omdat je denkt dat het een goede keuze is. Veel opportunisme. Ja, dat maakt ons ook ondernemers. Dus dat is ook wat het is. Aan de andere kant is
00:26:20
het ook heel goed dat iemand je gewoon dwingt om ook toch naar die financiële kant te kijken: “Oké, wat is de investering die je gaat doen en waar denk je uiteindelijk geld mee te gaan verdienen?” Want het is ook geen vrijwilligerswerk. Dus ik vind dat eigenlijk best wel een lekkere stok achter de deur om daar goed over na te denken. Hoe ervaar jij dat? Ja, zeker. Vroeger was een budgetronde in een dag gedaan.
00:26:44
Pak het afgelopen jaar erbij, weet je, procentjes erbij, procentjes eraf en dan had je het budget. Ja, nu is het echt een enorme exercitie die ik in het begin super irritant vond, maar waar ik nu denk: verdomme, het helpt me wel enorm om over alles goed na te denken. Ja. En dat geldt ook voor die productstrategie. Je kan niet meer zomaar even wat bedenken, want je zet hele teams erop. Ja, en dat gaat enorme impact hebben. Dus je moet echt een strategie hebben — en niet alleen een strategie voor je eigen
00:27:09
product, maar nu ook voor de hele groep. Zodat je ook van elkaar kan profiteren en dat niet iedereen met AI bezig is op zijn eigen manier, maar dat er echt een algemene AI-strategie komt bijvoorbeeld. En hangt dat allemaal zeg maar aan jou? Jij bent uiteraard CEO van de groep, maar heb je dan ook per product weer een losse directeur? Hoe is dat georganiseerd? Per product — wat wij value streams noemen. Oké, dus per product hebben we iemand die nadenkt over de waarde van het product. Hoe kunnen we het
00:27:36
meeste waarde toevoegen voor de klant? Maar hoe kunnen we ook de businesscase hebben dat ze ook betalen voor die waarde die we toevoegen? Dat is de value stream manager. En binnen zo’n value stream zit eigenlijk een product of een serie van producten die iets oplossen voor een specifieke doelgroep. Dus daar zit ook een marketeer in, ook sales, eigen support. Dus dat is redelijk georganiseerd per product, maar er zit een corporate laag overheen die bijvoorbeeld ook salesstrategieën
00:28:04
heeft, marketingstrategieën, developmentstrategieën. Dus het is een soort mix zou je kunnen zeggen: wel heel dichtbij de klant blijven, zodat we in die productstrategie heel erg op die klantwens kunnen focussen, maar toch gebruikmaken van een corporate strategie. Bijvoorbeeld AI: daar heb je een corporate strategie en dat sijpelt dan door naar de verschillende producten. Ja. En dat doen we ook met ISO, met NEN, maar ook met marketing natuurlijk. Dat we wel een marketingstrategie hebben
00:28:30
van: hoe gaan we leads krijgen? Dat is voor allemaal hetzelfde. Maar de content — wat voor content spreekt jouw klant aan? Dat wordt in die value streams gemaakt. En je gaf ook al een voorbeeld net even over een prijsmodel hè. Jullie hebben een prijsmodel bij één van de producten — of voor alle producten — aangepast in het verleden. Hoe werkt dat dan? Bedenken jullie dat, of komt dat vanuit zo’n value stream? In dit geval kwam dat vanuit één value stream die vond dat er iets ging veranderen.
00:28:57
En toen hebben we ook het net opgehaald bij Main. Die hebben dan playbooks van: dit zijn de prijsstrategieën, dit zijn de voor- en nadelen, en dan kan je ook praten met een ander bedrijf. Dus dat hebben we voor één gedaan. Maar we willen dat ook met anderen nu gaan doen. En wat voor metrics kijk je dan naar bij zo’n prijsstrategie? Want het is natuurlijk veel in de accountancy met prijs, hè. Dat is inderdaad het nadeel van het best-of-breed model voor het kantoor. Soms wel eens, hè.
00:29:22
Ja, het is hier een abonnementje, daar een abonnementje en dit kost weer zoveel. Die gaat de prijs omhoog, die wordt overgenomen door die en die door die. En ik zie alleen maar de prijs omhoog gaan. Ja, hoe bepaal je dan wat een goede prijs is voor de waarde die je levert? Ja, dat is natuurlijk altijd lastig, hè. Je kijkt naar de concurrenten. Wat vragen die? Dat is sowieso een belangrijke. Je wil niet te goedkoop zijn, maar ook zeker niet te duur. Wij
00:29:45
kwamen er gelukkig achter dat we iets te goedkoop waren, dus dan is er wat ruimte. Maar je kijkt vooral naar een prijsstrategie. Kijk je vooral natuurlijk van: wat is het maturitymodel van de klant en kan die doorgroeien? Kan die eigenlijk laag instappen en als hij steeds meer dingen gaat gebruiken van je software, kan hij dan ook naar hogere prijsplannen doorgroeien? En is dat een logische route? Ja. Dus het is eigenlijk features
00:30:12
plotten in een soort kwadrantje of een matrix en dan daarover nadenken. Wat moet nou in die prijs zitten en wat eventueel extra? Bijvoorbeeld: alle klanten zitten bij ons in één omgeving, maar er zijn een paar klanten die zeggen: “Ja, maar ik zou er eigenlijk wel uit willen, want ik wil meer capaciteit hebben en ik wil meer zekerheid hebben over performance.” Nou, daar hadden we nooit iets voor. Zeiden we: dat kan niet, zit niet in ons prijsmodel. Of we deden het wel, maar dan wisten we niet wat we ervoor moesten
00:30:36
vragen. En daar hebben we nu allemaal dingen voor bedacht: als je je eigen URL wil of je wilt je eigen servercapaciteit, dan zou je dingen af kunnen nemen optioneel binnen een prijsplan. Ja. En je zegt net: waren eigenlijk net wat te goedkoop. Die interpretatie is dan: weinig discussie met je klant over de prijs. Mag ik dat zo samenvatten? Ja. Heb je daar nu dan meer discussie met je klant over? Want ja, te goedkoop zijn — dat kan je
00:31:03
op verschillende assen bekijken. Je kan kijken op basis van je concurrenten, of de waarde die je levert is veel meer dan de prijs die je ervoor vraagt. Er zijn verschillende assen waarop je dat kan bekijken uiteraard. Jullie hebben nu wat met de prijs gedaan. Heb je nou ook meer discussie met je klant over die prijs? Valt me altijd nog mee. Er zijn altijd klanten die na zo’n prijsverhoging of prijsaanpassing wel contact opnemen. Zeggen van: “Ja, dit vind ik niet fijn.” Maar
00:31:27
het valt me in zijn algemeenheid nog mee hoeveel druk er dan uiteindelijk op komt. Ik wil niet zeggen dat we op zoek zijn naar het maximale. Want dat is inderdaad een beetje het bruggetje dat ik wil maken hè, dat je dat wel vaak ziet. En misschien is dat ook wel meer bij bedrijven die wat in zwaarder weer zitten. Het gaat hartstikke goed bij jullie, dus misschien heb je die druk ook wat minder, hè. Maar ja, daar wordt wel snel aan gedraaid natuurlijk, aan zo’n
00:31:53
prijsknop. Ja. Je wilt een klant niet voor het blok zetten van: ja, je zit nu helemaal op onze software en je moet blijven. Maar we kijken ook heel erg naar de kostencomponent. Bij ons zijn bijvoorbeeld de kosten voor het hele platform enorm omhoog gegaan omdat er steeds meer klanten op komen en omdat het ook gewoon steeds duurder wordt. Dus ja, het zijn meerdere factoren. En ja, je kijkt ook naar de concurrenten en wat voor ruimte je denkt nog te hebben. Aan de andere kant kan je ook weer niet te gek doen,
00:32:19
want dat schrikt mensen ook af. Ja, maar het is niet alleen voor de huidige producten waar we naar kijken. We hebben ook wat producten end-of-life verklaard bijvoorbeeld. En daar hebben we flinke prijsverhogingen doorgevoerd. Puur omdat we die klanten of naar een ander pakket willen hebben of naar een nieuwe versie van ons pakket. En dat vond ik wel spannend, want dan ga je echt een prijsverhoging van 30% bij wijze van spreken doen voor een product waar je eigenlijk niet zoveel meer mee doet.
00:32:44
Ja. Tegelijkertijd zagen we ook dat we — om die paar klanten die we nog hadden te moeten ondersteunen — enorm veel kosten moet maken: kennis die wegloopt, platformen die niet meer werken. Dus het is wel te verklaren. Maar dan helpt het wel dat je ook met Main kan sparren en met andere bedrijven kan sparren over hoe je dat doet met zo’n end-of-life product. Ja, want mijn vervolgvraag was inderdaad: had je dit zonder Main ook gedaan, die 30%? Ik wil niet zeggen dat het een —
00:33:10
ik zeg niet dat het een slechte keuze is, hè, want de rationale die je vertelt begrijp ik wel degelijk. Het is soms ook niet meer rendabel om een product in de lucht te houden. Dus ja, daar moet je gewoon een keuze maken en soms moet je de klant ook helpen om die keuze te maken, hoe pijnlijk het ook is. Ja. Als ik het puur naar mezelf kijk, ja, ik zou het heel erg lastig vinden om die prijzen zo hard omhoog te gooien — want je gaat ze bewust een beetje prikken eigenlijk.
00:33:34
Ja, gevoelsmatig wel. Ja, er zit ook een andere kant aan. Die klanten die er vijf jaar geleden mee werkten, die hebben toen gekozen voor een product wat toen voor hun prima paste met de functionaliteit die erbij hoorde. We hebben gewoon vijf jaar lang doorgebouwd. En dan kan de klant zeggen: “Ja, maar ik zit niet op alle features te wachten.” Nee, maar er is wel vijf jaar gewoon met een heel team software aan toegevoegd. Op een gegeven moment moet je wel zeggen: dat
00:33:58
gebruiken die klanten ook. Het moet ergens vandaan komen. Dus je voegt ook daadwerkelijk meer waarde toe. En dan denk ik dat je kijkt van: iemand die maar heel weinig gebruikmaakt van dat platform of van die oplossing, die zou misschien iets minder kunnen betalen. Dat zit dan in meer zo’n tier. Je kan instappen in een lage tier. Maar er zijn ook klanten die eigenlijk zelf gegroeid zijn. Die software is met ze meegegroeid. Bijvoorbeeld multivaluta, meerdere currencies, een heel Power BI-
00:34:22
model erachter waar ze allemaal gebruik van maken. Die zijn dus ook daadwerkelijk meer gaan gebruiken. En dan ja, daar mogen ze ook voor betalen. Ja, ben ik het helemaal mee eens. Dat is één van de grootste learnings voor mij in ieder geval aan het begin van Securion hè, toen het nog Securion heette. Wij waren er eigenlijk helemaal niet zo goed in — ons prijsbeleid. Je blijft maar bouwen. Gewoon dingen toevoegen. Zelfs de indexatie was gewoon jaren dat we dat oversloegen, gewoon niet deden, want het
00:34:46
ging ook gewoon prima. Maar ja, dat is super zonde eigenlijk, want alles wordt duurder. Het is ook gewoon normaal dat je meegaat met minimaal de inflatie. Ja. En soms ook wat prijsverhogingen, waar we proberen ook elk jaar uit te leggen: oké, dit stuk is inflatie. Dit stukje is de functionaliteit die we hebben toegevoegd voor jou. Daar ga je ook gewoon extra voor betalen. Dus ik vind dat heel logisch. Gelukkig hebben wij ook heel weinig discussies met klanten over prijs. Dus soms hebben we
00:35:10
het er wel eens intern over. Zijn we te goedkoop? Klopt de balans? Ja. En ik merk dan wel bij ons — Visma dan — die daar af en toe wat meer op probeert te drukken. Van: nou, jullie zijn te goedkoop. En daar hebben we intern best wel discussie over. Van: ja, weet je eigenlijk wel de waarde die wij leveren en hoe dat gebalanceerd is met de prijs? Dus dat is een gezonde discussie. Maar ik vind ook dat wij als management onze rug recht moeten houden. Wij weten dat het beste.
00:35:35
Zolang de groei erin zit. De prijs is echt de laatste knop waar ik graag aan zou willen draaien. Ja, dat snap ik. Ik eigenlijk ook hè. Het liefst heb je natuurlijk zo laag mogelijke prijzen en zoveel mogelijk klanten. Dat is gewoon de formule. Ja. Nou, zeker in de SaaS. Ik denk dat je gewoon niet wegkomt als je een schaalbaar product hebt en een soort enterpriseprijs gaat vragen. Dat gaat ook helemaal niet. Nee. Dus ik ken jullie hele prijsmodel niet hoor. Uit de losse pols voelt dat ook wat meer als SaaS-
00:36:01
pricing. Tenminste, ik hoor en zie niet op LinkedIn klanten — wat ik wel over andere platformen zie. Maar we hebben het daar ook vaak over. Dan wordt er weer door een accountantskantoor — terecht of onterecht hè — je kan er wat voor zeggen om dat op een publiek platform te doen. Je kan er ook wat voor zeggen om dat niet daar te gaan doen. Maar blijkbaar doet het zoveel pijn soms, die prijs, dat er gewoon over grote spelers en kleine spelers — ja, mensen gooien alles
00:36:27
gewoon online. Ja, het wordt natuurlijk lastig als een klant ook niet ziet dat je echt wel meer waarde bent gaan leveren. Dus die verantwoordelijkheid heb je wel. Als je alleen maar komt met een prijsverhoging en je doet niks aan je product — ja, dat is natuurlijk helemaal niet leuk. Ja. Nope. En je hebt als klant ook wel een verantwoordelijkheid om zelf te blijven ontdekken waar de nieuwe features zitten, hè. Ik zie best wel veel bij onze klanten dat ze vragen om dingen
00:36:52
die er al lang in zitten en waar ze dus ook al — ondanks dat ze dat niet weten — voor betalen. Dat kunnen hele kleine dingen zijn, zoals een vragenlijst of het ondertekenen van stukken, die ze dan weer ergens anders gaan doen terwijl wij het al lang in de software hebben. En we delen het ook, maar ze houden het zelf niet bij. En ergens ligt daar dus een discrepantie in de perceptie van de waarde. Ja, het zit aan twee kanten hè. Eén is inderdaad: als je een kantoor
00:37:19
bent, gebruik ook het platform en zorg ervoor dat je bijblijft bij wat die software allemaal kan. Verdiep je erin: waar betaal ik voor, wat kan het allemaal, en gebruik het goed genoeg. Aan de andere kant zie ik ook dat — dat gaat nu gelukkig beter met alle sessies die we organiseren, webinars, dat soort dingen — om onze klanten up-to-speed te houden. Wat kan het allemaal? We ontwikkelen vrij snel door. Het is één van onze grootste uitdagingen om onze klanten te blijven informeren over
00:37:45
hetgeen wat de software kan. Hoe doen jullie dat bij Fortes om je klanten engaged en up-to-speed te houden met alle functionaliteiten die er zijn? Ja, daar zijn we eigenlijk pas — moet ik zeggen — recent echt veel aandacht aan gaan geven. Dus we hebben nu per kwartaal een thema. Het afgelopen kwartaal was het planning. Het volgende kwartaal wordt uiteraard CRM. Verrassing. Ja, verrassing. En parallel daaraan zijn we nu bezig met het ontwikkelen van
00:38:11
een maturitymodel, zoals het heet. Dus dan gaan we ook echt kijken: als een klant gaat groeien of meer volwassen wordt, waar gaat hij dan behoefte aan krijgen? Hoe past dat in het prijsmodel? Maar ook: hoe kunnen we hem daarbij helpen om van de ene naar de andere fase te komen? Dus dat is eigenlijk dat customer success-deeltje: dat je je klanten gaat helpen om zo goed mogelijk gebruik te maken van je software, gerelateerd aan de fase waar die op dat moment in zit. We hebben een soort modelletje ontwikkeld waarmee je kunt
00:38:36
zeggen: nou, je zit nu in fase 2. Naar welke fase zou je willen het komende jaar? Nou, naar drie of naar vier. Prima. Dan hebben we daar ook workshops bij, webinars. Daar hebben we ook tooling bij. Bijvoorbeeld een extra module aanschaffen om daar te komen. Dus dan ga je vanuit het proces proberen om die klant mee te nemen naar een hoger maturitylevel. En daar stem je dan eigenlijk dat hele customer success op af. Wat goed. Ja, dit brengt mij ook weer op ideeën, hè. Wij
00:39:04
zitten een beetje in diezelfde fase denk ik ook met onze customer success-afdeling. Het is heel hard gegroeid in het aantal kantoren de afgelopen jaren hè. Daar ben ik heel trots op. En wat we zien is dat kantoren tevreden zijn, maar ze gebruiken het niet optimaal. Ja. En het leuke aan jouw verhaal vind ik dat je zegt: “We betrekken die klant erbij.” We vragen aan die klant: “Oké, je zit in deze fase. Dit is je maturityscore.” En waar
00:39:27
zou je heen willen? Dat prikkelt natuurlijk ook het ego van onze klantengroep hè. Van: oh ja, fase 2 en het gaat tot vijf? Nou, dan wil ik echt wel naar vier. Dat kan hè, maar dan moeten we samen deze stappen gaan nemen. Daar hoort een nieuwe module bij en daar hoort een stukje training bij. Als ze zeggen: we willen naar drie, dan hoef je het ook niet te hebben over vier en vijf. Dan ga je een beetje oversellen, weet je wel. Dan ga je zeggen: je kan met Power BI of AI — daar ben ik helemaal
00:39:48
niet aan toe. Eén stapje willen ze wel maken. Precies. Ja, wat goed. Wij zijn wel met het inzichtelijk maken en die scores bezig inderdaad. Maar de fasering is een learning die ik zelf even ga meenemen. Nou, Mark is bij ons verantwoordelijk voor sales en customer success. Ik zag hem ook al heftig knikken. Ja, dat is leuk. Een ander ding waar we nu mee bezig zijn is — wacht even, ik schrijf even mee. Ja, is goed. We stappen af van: we gaan naar de klant toe en die
00:40:16
gaat zeggen wat hij wil en dan gaan wij het doen voor hem. We gaan meer sturend worden in de zin van: je bent een accountantskantoor met 50 man. Wij weten wel hoe jij dit optimaal moet inrichten voor uurregistratie. We hebben drie smaken. Dat staat al helemaal klaar. Dat is een soort template dat we kunnen inrichten. Daar zitten instructiefilmpjes bij, onboarding, bepaalde reportingsets. Alles zit er dan bij. En dan kan je die klant heel snel implementeren. Dus vanuit de best practice die je al hebt
00:40:45
gezien na 20 jaar accountantskantoren implementeren. En die trend zie je sowieso wel langzaam gaan. Voorheen was het ook dat klanten vroegen: “Kan je dit? Kan je dat?” — hadden ze een heel lijstje. En nu is het meer van: ja, je hebt al zoveel klanten, vertel ons even hoe wij het beste kunnen werken. En wij denken dat we daar nog een stapje in kunnen maken: dat we dat echt packagen en dat we dan echt veel sneller zo’n klant live kunnen helpen en ook gewoon heel compleet. Dan weten we al
00:41:07
precies: als je bepaalde artikelgroepen gebruikt of bepaalde inrichtingen of projectinrichtingen, dat daar die reporting dan ook gelijk op aansluit. Ja, dus we kunnen alles, maar in hoeverre wil je gebruikmaken van alle features? Is dit nog op papier wat je nu vertelt, of doen jullie dit al in de praktijk? Nou, dit is nu in wording. Dus het staat zeg maar klaar en we gaan dit de komende paar maanden nog uitwerken, maar vanaf het volgende hoogseizoen — zeg maar na de
00:41:33
zomer — gaan we dit ook echt zo aanbieden aan nieuwe klanten. Ik ben heel benieuwd. Ik zou het wel leuk vinden om af en toe wat kennis hierover met elkaar uit te wisselen. Wij zitten een beetje in dezelfde fase. Ik vind het heel interessant. Nou, zetten we de microfoon uit en dan gaan we. Ja, dat lijkt me een goed idee. Heel goed idee. In het kader van: leveranciers moeten meer samenwerken. Past dat wel? Ja, dat vind ik ook. Ja, kijk — daar begonnen we deze aflevering mee. Meer samenwerken. Het gebeurt al,
00:41:57
maar het kan nog beter. Ja, ik ben het daarmee eens. Het kan ook nog beter. Ik denk altijd: blijf bij je leest, zoek elkaar op hè. En de optelsom samen is veel groter dan welke suite dan ook. En daar geloof ik nog steeds in. En dat hoeft niet per se alleen maar wij vanuit Visma met Visma-bedrijven of jullie vanuit Main met Main-bedrijven. Ik vind het juist leuk om te kijken: wat zijn dan de partijen in de branche die de beste waarde toevoegen voor de prijs die ze vragen? En daarmee samen te werken. En
00:42:24
je ziet ook dat de kantoren daar ook vaker voor kiezen dan voor grote suites en dan klagen over één module die dan net niet doet wat ze willen. Ja, ik zit ook even naar de tijd te kijken en volgens mij zijn we er doorheen. Eddy, dankjewel voor je komst. Ik vond het een leuk gesprek. Ik heb in ieder geval ook weer veel geleerd. Mooi. Leuk. Dankjewel. Ja. En jij bedankt voor het kijken. Wil je nog meer weten? Kijk op onze website of socials en tot de volgende keer.
In deze aflevering bespreken we:
Aan elkaar geknoopt is geen suite: Waarom Fortes overgenomen producten bewust niet samensmelt tot één platform.
Samenwerken begint bij een open API: Waarom softwareleveranciers elkaar meer moeten opzoeken en gesloten systemen niet meer kunnen.
Bouwen wat je niet kunt kopen: Waarom Fortes tóch zelf een CRM voor accountants bouwt nadat kopen en partneren afvielen.
AI-first als speeltuin: Waarom het nieuwe CRM-pakket het experiment werd waarmee Fortes zijn hele AI-strategie vormgaf.
Private equity is geen zielverkoop: Waarom de instap van Main Capital niet leidde tot snijden, maar tot het versnellen van dromen.
Drie potjes voor je roadmap: Waarom het misgaat zodra developmentbudget alleen naar onderhoud en klantfeedback gaat en innovatie sneuvelt.
Over de gast:
Eddy Plasier is CEO van Fortes Group. Hij bouwt al meer dan 25 jaar software voor accountants en andere professionele dienstverleners. In deze aflevering helpt hij hardnekkige ideeën af te stoffen over platformen, overnames, private equity en de rol van AI in de volgende fase van softwareontwikkeling.